Lebendiges (X)RM - Netzwerken für gute Beziehungen - Teil 1: Grundlagen

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In der Mathematik gilt "X" bekanntlich als zu ermittelnde Unbekannte oder als Variable. Ein "X" im Relationship Management zeigt uns allerdings an, dass wir alle nicht "monogam" sind. Vielmehr gehen wir im Berufs- und Privatleben unterschiedlichste Beziehungen ein und nehmen viele Rollen parallel wahr – ob wir wollen oder nicht. So kann dieser Buchstabe in der Tat alle Arten von Verbindungen und Beziehungen zwischen Menschen repräsentieren. Und wir haben durchaus berechtigte Schwierigkeiten, diese lebendig zu halten und unser Netzwerk zu pflegen.

(X)RM – Ausgangssituation und Erweiterungen

Der Begriff Beziehungsmanagement oder englisch Relationship Management (RM) ist ein Oberbegriff für die allgemeine Verwaltung von Kontakten [1]. Im Folgenden wird in vier einfachen, aufeinander aufbauenden Schritten der Weg vom CRM (Customer Relationship Management) zum XRM dargelegt.

Im wohl geläufigsten Relationship Management, dem Kundenbeziehungsmanagement (CRM) liegt der Fokus auf der Kundenorientierung. Für "X" gilt:

1. Schritt: (X)RM = CRM

Um die Ausgangssituation und die darauf folgenden Erweiterungen näher zu beschreiben, ist zu klären,

• welche Beziehungsarten,
• Rollen
• und Wege

existieren, damit Beziehungen entstehen können und langfristig bestehen bleiben. Die drei grundsätzlichen Beziehungsarten sind:

Abbildung 1: Generische Beziehungsarten [2]

Neben den Beziehungsarten kann die jeweilige Person darüber hinaus verschiedene Rollen ausfüllen. Eine Person kann beispielsweise nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung eines Unternehmens beziehen (Rolle "Kunde"), sondern auch gleichzeitig ein Kleinaktionär (Rolle "Geldgeber") und ein Mitglied in einer Umweltschutzorganisation sein (Rolle "Gewerkschaften und Organisationen"). Sie hat deshalb ein gesteigertes Interesse und verschiedene Ansprüche an das Unternehmen. Das genannte "X" kann folglich verschiedene Ausprägungen annehmen, indem eine Person in verschiedene Rollen schlüpfen kann.

Letztlich lässt sich auch nachweisen, dass es meist nicht nur einen Weg gibt, wie Menschen miteinander in Verbindung stehen.

Zum Beispiel:

• Geschäftlicher Kontakt im CRM – System des Unternehmens
• Direkter Kontakt über Plattformen, wie z. B. XING, StayFriends etc.
• Soziales Umfeld, wie Alumni oder Sportverein

Somit gibt es verschiedene, parallele Wege und der Kontext der Beziehung ist auf alle Kontaktbereiche – geschäftlich und auf privater Ebene – auszudehnen. Es entsteht ein Beziehungsgeflecht einer mehr oder weniger großen Gruppe von einander verbundenen Personen (Networking).

H. Wessling erweitert auf der Basis des Networking – Gedankens das Customer Relationship Management um das Employee Relationship Management und das Partner Relationship Management. Es entsteht das Konzept des so genannten Network Relationship Management (NRM). Hiermit wird der Horizont weiter gesteckt, indem Kunden, Mitarbeiter und Partner gleichberechtigt berücksichtigt werden [3]. Für "X" gilt dann:

2. Schritt: (X)RM = NRM = CRM + ERM + PRM

NRM: Network Relationship Management (Strategie – Fokus)
CRM: Customer Relationship Management (Kunden – Fokus)
ERM: Employee Relationship Management (Mitarbeiter – Fokus)
PRM: Partner Relationship Management (Partner – Fokus)

Das Konzept des Network Relationship Managements kann im dritten Schritt um die Detaillierung der Anspruchsgruppen ausgedehnt werden (Stakeholder-Relationship-Ansatz). Diese Idee ging bereits R. E. Freeman mit der Frage nach, wie ein solcher Austausch genutzt werden kann, um ihn für die Geschäftsentwicklung zu nutzen und Strategien zu definieren [5]. Schließlich ist der Austausch des Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen zu gestalten, so dass sich ein Stakeholder Relationship Management (SRM) entwickelt hat [6].

Da das Unternehmen im ständigen Austausch mit der Umwelt ist, lassen sich die relevanten Anspruchsgruppen erkennen (detaillierte Stakeholder – Analyse [4]):

• Kunde
• Mitarbeiter (Arbeitnehmer, Management, Unternehmer, Eigentümer)
• Geldgeber (Aktionäre, Banken, Investoren)
• Kooperationspartner
• Lieferanten
• Staat
• Öffentlichkeit (Gesellschaft, Medien, Presse)
• Gewerkschaften und Organisationen (Arbeitnehmervertretung, Umweltschutz, Verbraucher)
• Wettbewerb

Im Stakeholder Relationship Management gilt für "X" folglich:

3. Schritt: (X)RM = SRM

SRM: Stakeholder Relationship Management

Im finalen, letzten Schritt wird das Stakeholder Relationship Management um das private Netzwerk ergänzt.

Nährungsweise lässt sich (X)RM daher definieren als:

4. Schritt: (X)RM ≈ SRM + P

SRM: Stakeholder Relationship Management
P: Pflege des privaten Beziehungsgeflechtes

Jeder Kontakt und jede Beziehung kann im XRM dazu führen, dass

• Ideen und Anregungen von allen Seiten erkannt werden
• Verbesserungsvorschläge – nicht nur durch Kunden und Mitarbeiter – eingereicht werden
• sich implizit Marktforschungskosten reduzieren lassen
• ein Kontakt in eine andere Rolle schlüpft und somit Cross Selling möglich wird
• Umsätze und Gewinne steigen können
• die Geschäftsentwicklung zwischen den Parteien optimiert und gefestigt wird

(X)RM wird somit zum eXtended Relationship Management (XRM) und beleuchtet alle Arten von Beziehungen. Mit XRM wird ein erweitertes Beziehungsmanagement mit den Zielen der Offenheit, Transparenz und effektiver sowie effizienter Kommunikation verfolgt.

Differenzierte Beziehungen - Anspruchsgruppen und Interessen

Im Rahmen des Relationship Managements ist zu prüfen, ob alle Anspruchsgruppen dieselbe Beachtung verdienen. Allerdings kann vielmehr davon ausgegangen werden, dass die Anspruchsgruppen für das Unternehmen unterschiedlich sind:

1. in ihrer Bedeutung für das Unternehmen
2. in den Zielen und Interessen der Personen an die Beziehung zum Unternehmen

Es bilden sich durch diese Annahme differenzierte Beziehungen aus. Um dies im Detail festzustellen, ist in einer Stakeholder – Analyse eine so genannte Relevanz-Matrix aufzustellen.
Mit dieser werden die beiden Dimensionen Einfluss und Beeinflussbarkeit aufgespannt:

1. "Welchen Einfluss übt ein Stakeholder aus bzw. könnte er ausüben?"
2. "Wie stark wird der Stakeholder beeinflusst bzw. könnte beeinflusst werden?"

Abbildung 2: Relevanz-Matrix der Stakeholder [7]

Aufgrund der Relevanz-Matrix lassen sich dann die Anspruchsgruppen in die vier Relevanz-Kategorien (A, B, C, D) einteilen. So benötigen A – Stakeholder, wie z. B. besonders wichtige Kunden oder ein Großaktionär, eine hohe Beachtung. Dagegen kann einem D – Stakeholder weniger Aufmerksamkeit geschenkt werden, weil sowohl deren Einfluss als auch die Beeinflussbarkeit sehr gering sind.

Die relevanten Anspruchsgruppen und die klassischen Interessen sind exemplarisch aufgeführt:

Um diesen differenzierten Interessen gerecht zu werden,

• sind individuelle Verhandlungen notwendig,
• Strategien und spezifische Maßnahmen zu planen,
• sowie eine permanente Kommunikation zu führen.

Diese können beispielsweise für Kunden CRM -, für Geldgeber Investor Relations - oder für Zulieferer Supplier Relations - Maßnahmen sein. Nur hierdurch lassen sich dauerhaft die Erwartungen und Interessen steuern, um einen Ausgleich zu finden und möglichst alle Anspruchsgruppen zu befriedigen.

Fazit

Der Artikel hat durch die schrittweise Näherung gezeigt, dass "X" zwar alle Arten von Beziehungen und Verbindungen darstellen kann, aber nicht unbestimmt ist. XRM als eXtended Relationship Management beachtet alle Beziehungen auf geschäftlicher als auch auf privater Ebene, um diese zu gestalten und aktiv weiterzuentwickeln.

Literatur

[1] Vgl. Wikipedia: Relationship Management, http://de.wikipedia.org/wiki/Relationship_Management. / Vgl. Ballmer, S. (2008): Convergence 2008 Keynote, Microsoft's annual Convergence customer conference, Orlando/ Florida, http://www.microsoft.com/Presspass/exec/steve/2008/03-12Convergence.mspx.

[2] Vgl. Schütte, R./ Kenning, P./ Peters, M. L. (2003): MOTIWIDI-Projektbericht 6, Analyse der Beziehungsarten, S. 5, in: Ahlert, D./ Zelewski, S. (Hrsg.) (2003): MOTIWIDI, Essen/ Münster.

[3] Vgl. Wessling, H. (2002): Network Relationship Management, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 14.

[4] Siehe Müller-Stewens, G./ Lechner, C./ Stahl, H. K. (2002): Die Gestaltung von Stakeholder-Beziehungen als Grundlage jeden Grenzmanagements. / Vgl. auch Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A. (2008): ProjektManager, 3. Auflage, Nürnberg, S. 42 ff.

[5] Vgl. Freeman, R. E. (1984): Strategic Management, A Stakeholder Approach, Boston.

[6] Siehe bspw. Klimke, R. (2004): Stakeholder Relationship Management.

[7] Siehe Müller-Stewens, G./ Lechner, C./ Stahl, H. K. (2002), S.12.

Nächste Woche lesen Sie im zweiten Teil des Artikels "Beziehungsnetzwerke und Technologien".

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