Lebendiges (X)RM - Netzwerken für gute Beziehungen - Teil 2: Beziehungsnetzwerke & Technologien

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In der Mathematik gilt "X" bekanntlich als zu ermittelnde Unbekannte oder als Variable. Ein "X" im Relationship Management zeigt uns allerdings an, dass wir alle nicht "monogam" sind. Vielmehr gehen wir im Berufs- und Privatleben unterschiedlichste Beziehungen ein und nehmen viele Rollen parallel wahr – ob wir wollen oder nicht.

Teil 2 der Artikelreihe erweitert die Grundlagen des Netzwerkens und legt die veränderten Anforderungen an eine Technologie-Plattform dar.

Beziehungen Bewerten - Überlegungen und Ansätze

Im CRM kann eine Kundenbeziehung aufgrund des Customer Lifetime Value (CLV) bewertet werden. Der Customer Lifetime Value beinhaltet

• alle diskontierten Deckungsbeiträge eines Kunden über die durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung sowie die Werte, die sich aus
• Entwicklungs-,
• Loyalitäts-,
• Referenz-,
• Kooperations-,
• Informations-
• und internem Synergiepotenzial ergeben.

Er ist somit ein Konzept, um den ganzheitlichen Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung zu ermitteln. Die Marketinganstrengungen können sich hierdurch auf die für das Unternehmen wertvollsten Kunden konzentrieren [1].

Natürlich kann diskutiert werden, ob sich Geschäftsbeziehungen grundsätzlich bewertet lassen und ob es einen Return on Investment (ROI) in die Qualität von Geschäftsbeziehungen gibt [2]. Im positiven Sinn werden Geschäftsbeziehungen aber nicht nur bewertet, sondern aktiv zum beiderseitigen Nutzen gestaltet.

Um die Idee der Bewertung einer Beziehung auf alle Stakeholder zu erweitern, sind im Folgenden zwei Ansätze zu erwähnen.

Im Gegensatz zum Shareholder Value hat sich der Ansatz des Stakeholder Value entwickelt [3]. Unter Stakeholder Value wird der Ertragswert oder Nutzen verstanden, der den Anspruchsgruppen eines Unternehmens aus dessen Tätigkeit entsteht. Im weiteren Sinn wird der Begriff auch für eine wertorientierte Unternehmensführung verwendet, bei der nicht nur die Interessen der Eigentümer, sondern auch die aller anderen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Es wird folglich von einer Stakeholder-Value-Strategie gesprochen.

Um über die Stakeholder-Value-Strategie hinaus alle wesentlichen Anspruchsgruppen mit einem ganzheitlichen Ansatz zu bewerten, bietet sich die Balanced Scorecard (BSC) an [4]. Anstatt der vier Perspektiven der klassischen BSC von Kaplan/Norton wird eine Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC) über je eine Perspektive für jede wesentliche Anspruchsgruppe definiert, sodass diese zumindest folgende Perspektiven umfasst:

• Lieferantenperspektive
• Kundenperspektive
• Mitarbeiterperspektive
• Kooperationspartnerperspektive

Von einer Beziehung zum Netzwerken

Um den Status eines anerkannten Mitglieds in einem Netzwerk zu erlangen, ist immer ein Geben und Nehmen sowie ein aktives Arbeiten notwendig. Die Qualität der Netzwerk-Beziehung wird vor allem durch die Faktoren Sympathie, Anerkennung, Vertrauen, Gegenseitigkeit, Intensität der Kontakte und der Kompetenz bestimmt [5]. In gut funktionierenden Netzwerken weicht der Konkurrenzdruck der Kooperation.

Der Nutzen ist ein

• besserer Informationsfluss,
• Hilfe und Unterstützung werden angeboten sowie
• relevante Nachrichten und Erfahrungen ausgetauscht.

Networking ist nicht für den schnellen Erfolg geeignet, da es sich um eine mittel- und langfristige Strategie handelt. Beziehungen müssen erst aufgebaut werden und sich festigen. Daher können besonders am Anfang Informationen und Ergebnisse teilweise erst zeitversetzt gewonnen und erzielt werden. Ein konkreter Nutzen kann sich manchmal früher, aber auch später einstellen. Die acht wichtigsten Empfehlungen für ein Networking sind entsprechend [6]:

• Initiative ergreifen
• Interesse zeigen, aufmerksam zuhören, Gemeinsamkeiten suchen
• Gespräche zielgerichtet vorbereiten
• Andere um Rat fragen
• Folgekontakt spätestens nach 72 Stunden nach dem Erstkontakt
• Aktive und kontinuierliche Kontaktpflege
• Alle Kontakte pflegen
• Für alle Bemühungen der Netzwerkbeziehung dankbar sein

Das aktive Umsetzen der Empfehlungen – auf geschäftlicher und auf privater Ebene – zeichnet ein Netzwerk, ein lebendiges eXtended Relationship Management (XRM), aus. Networking als mögliche Strategie löst die Kundenorientierung zwar nicht komplett ab, aber vergrößert das Blickfeld des Unternehmens.

Technologie - Anforderungen und Weiterentwicklung

Erste Ansätze des XRM-Gedankens lassen sich bereits in vielen Software-Technologien wiederfinden. Einige Softwarehersteller benennen Ihre Produkte nicht mehr nur als CRM System, sondern als Business (Relationship Management) Plattform. "XRM" wird auch als Basis für die Entwicklung von datenbankgestützten Geschäftsanwendungen angeboten und folglich als Evolution des ursprünglichen CRM Systems angesehen (XRM Framework) [7].

Die Voraussetzung für die effektive Umsetzung des XRM-Gedankens ist eine flexibel anpassbare IT-Architektur, um neue Technologien und Kommunikationsformen schnell zu integrieren. Darüber hinaus ist die Administration der IT-Systeme zu vereinfachen, so dass sich kostengünstig mit nur einer XRM-Plattform viele Stakeholder-Portale erstellen und verwalten lassen.

Abbildung 1: XRM-Plattform und Stakeholder-Portale

Die XRM-Plattform bildet hierbei den Rahmen für die einzelnen Stakeholder-Portale und die spezifisch angepassten, grafischen Oberflächen (GUI). Es lassen sich dann nicht nur Kunden-, sondern auch Interaktionsprozesse (In Interaktionsprozessen werden Produkte, Dienstleistungen, Informationen und Finanzen ausgetauscht. Die soziale Komponente muss besonders beachtet werden.) mit anderen Stakeholdern modellieren [8]. Zwingend notwendig ist ein Identifikationsvorgang, so dass die XRM-Plattform erkennen kann, wer der Nutzer ist (Login). Ein IT-System muss dann – hier beispielsweise im direkten Vergleich "klassischer" CRM-Benutzer zu Investor – hinsichtlich folgender Positionen erweitert und/ oder verändert werden:

Abbildung 2: XRM-Erweiterungen

Diese Erweiterungen müssen entweder

• vom Softwarehersteller,
• durch Dritt-Lösungen
• oder mittels Eigenentwicklung zur Verfügung gestellt werden.

Durch die Erweiterungen werden mehr Daten erfasst, bearbeitet, (zentral) ausgewertet und gespeichert. Folglich muss bei der Auswahl der Software darauf geachtet werden, inwieweit Schnittstellen zu anderen Systemen vorhanden sind, diese genutzt werden können oder programmiert werden müssen. Um nun im operativen Alltag auch alle Informationsmöglichkeiten zu nutzen, können externe Datenquellen, wie soziale Plattformen, Alumni-Netzwerke und Suchmaschinen verknüpft werden:

Abbildung 3: Externe Verknüpfungen

Diese neueren, so genannten Web 2.0-Anwendungen können z. B. Twitter als Werkzeug für aktives Netzwerken und Empfehlungsmarketing, Web Logs/Blogs für die Vernetzung mit Kunden, Podcasts zur Informationsstreuung oder Second Life als Kontakt- und Vertriebsplattform sein.

Fazit

Der Artikel hat gezeigt, dass auf der technologischen Seite erste Ansätze vorhanden sind, um sowohl das Stakeholder Relationship Management als auch neuere Anwendungen für das Netzwerken zu integrieren. Flexible XRM-Plattformen sind zwingend notwendig, um zukünftige Anforderungen abzudecken.

Die langfristige, strategische Entwicklung etabliert das Netzwerken als Ergänzung für die generischen Positionierungen der Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenpolitik, aber auch der Technologieführerschaft und Kundenorientierung.

Lebendiges Relationship Management ist somit offen und dynamisch

• für alle Arten von Beziehungen,
• um neue Netzwerke aufzubauen und aktiv zu nutzen,
• neue Technologien zu integrieren,
• und erweitert die Sicht des Unternehmens, um sich als mittel- und langfristige Strategie zu etablieren.

Literaturverzeichnis

[1] Vgl. Düssel, M. (2006): Handbuch Marketingpraxis, 1. Auflage, Berlin, S. 370.

[2] Vgl. Hennig-Thurau, Th./ Bornemann, D. (2003): Return on Relationship Quality, oder: Lohnen sich Investitionen in die Qualität von Geschäftsbeziehungen, in: Payne, A./ Rapp, R. (Hrsg.) (2003): Handbuch Relationship Marketing, 2. Auflage, München, S. 112 – 136.

[3] Vgl. Zeitler, G. (2009): Stakeholder Value – Wertorientierte Unternehmensführung für alle Anspruchsgruppen, http://knol.google.com/k/gerd-zeitler/stakeholder-value/2otpq9c0cx6bo/13# Die_ Bedeutung_des_Begriffs, 10. Version, München.

[4] Siehe hierzu Kaplan, R. S./ Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart.

[5] Vgl. Belz, Ch. (1996): In Zukunft bestimmen Kundenbeziehungen das Geschäft, in: Schimmel-Schloo, M. (Hrsg.): Zukunft Verkauf, Würzburg, S 150 f.

[6] Vgl. Panhans, T. (2004): Anleitung für effizientes Networking, in: acquisa, Nr. 6, S. 58.

[7] Vgl. Microsoft Corporation (2009): Microsoft CRM Platform Strategy, http://www.xrm.com/Main.aspx.

[8] Vgl. Hippner, H./ Wilde, K. D. (Hrsg.) (2004): Management von CRM-Projekten, Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 40 ff und S. 508.

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